استراتژی وفاداری کارکنان
بدون شک اکثر شرکت ها و سازمان های فعال در تلاش جهت یافتن کارکنان مورد نیاز خود هستند ولی حتی زمانی که افراد مناسب را استخدام میکنند توانایی نگهداری آنها را برای یک مدت زمان معین ندارند. در همین راستا طبق تحقیقات انجام شده نشان میدهد که در لندن بیش از ۶٠ درصد از شرکت های ممیزی شده با کمبود مهارت مواجه بودند. اگرچه این خبر چندان بدی نبود اما بررسی های جاری نشان میدهد که امروزه دانش آموزان در زندگی کاری خود بطور میانگین ١٩ شغل خواهند داشت یا به عبارتی دیگر هر سه سال یکبار یا بیشتر شغل خود را تغییر میدهند. در خصوص رفع این معضل چه باید کرد؟
چه کسانی این استراتژی را مدیریت می کنند؟
در این شرایط , یکی از مهمترین ارکان استراتژی هر شرکت باید استخدام و نگهداری کارکنان آن باشد، بخصوص آن دسته افرادی که در پست های حیاتی و حساس مشغول بکار هستند. یکی از بزرگترین معضلات این است که شرکت ها اکنون به این فکر نمیکنند که وظیفه آنها یافتن داوطلب مناسب یک شغل و سپس حفظ آنها برای یک مدت طولانی است. اکنون سوال مهم برای مدیران شرکت ها این است که چه کسی مسئول تدوین استراتژی استخدام و نگهداری پرسنل است؟
استراتژی افراد باید کاملا هم جهت با استراتژی سازمان باشد. مهم این است که بدانید چطور میتوان کارکنان مناسب را انتخاب کنید و حتی مهمتر از آن این است که بدانید چطور میتوان آنها را درجهت تحقق برنامه های کسب و کار خود برای مدت طولانی نگه داشت، به این معنا که استخدام و نگهداری پرسنل باید یک موضوع مهم مورد بحث در سطح هیات مدیره باشد. با این حال اکثر شرکت ها این وظیفه را به بخش منابع انسانی سپرده اند در صورتی که این امری خطیر و ناشی از کوته بینی است مگر اینکه بخش منابع انسانی دارای شخص صاحب نفوذ و نماینده مستقیم در هیات مدیره باشد. البته این بدین معنا نیست که کارشناسان منابع انسانی و افرادی که با اشتیاق و بطور حرفه ای تعهدات خود را ایفا میکنند را دست کم بگیریم. بسیاری از کارشناسان برجسته منابع انسانی از سوی الگوهایی کاری که آنان را در استراتژی شرکت، نه بعنوان مهمترین ورودی استراتژی بلکه بعنوان یک راه حل ثانویه به حساب می آورند، تحت فشار قرارمیگیرند.
مهم و محرمانه
علاوه بر توجه ویژه مدیریت ارشد به استراتژی کارکنان، شرکت ها نیز باید مطمئن شوند که همه سرپرستان و مدیران سازمان همواره به مسائل استراتژی افراد توجه کافی دارند، بخصوص به مسائلی که به امور استخدامی و نگهداری پرسنل مربوط میشود. بسیاری از متخصصین منابع انسانی و مدیران در مسائل مربوط به استخدام و اخراج کارکنان وعدم پیگردهای قانونی مربوطه درگیر می شوند.
مسائل اصلی استراتژی کارکنان با سه مسئله مهم در ارتباط است:
پرستیژ سازمان
سازمان ها سرمایه، تلاش و وقت بسیاری را صرف ارتقاء پروفایل خود میکنند تا برند آنها از سوی مشتریانشان در بازارهای هدف مورد قبول واقع شود. آنها برای فروش محصولات خود به پیشرفت و توسعه بازار توجه دارند اما تعداد بسیار کمی از آنها هستند که منابع خاصی را به توسعه پرستیژسازمان خود اختصاص می دهند. پرستیژسازمان به معنای برداشتی است که کارمندان بالقوه از شرکت دارند و بر توانایی شرکت در جذب و نگهداری کارکنان تاثیر مستقیم دارد.
برای مثال، شرکت مایکروسافت سالهاست با این سیاست که کار در مایکروسافت چقدر هیجان انگیز, رضایت بخش و جالب است دانش آموزان دبیرستانی را هدف قرارداده است. بسیاری از رقبای آنها مانند گوگل در مقاله ” بهترین شرکت برای کار” مجله فورچون، هدف خود را فقط بر داوطلبین بالقوه وتحصیلکرده متمرکز میکنند اما در واقع آنان شیوه جدیدی از فعالیت را که در دفتر مرکزی تحسین برانگیزشان یعنی گوگل پلکس مشاهده می شود را جار میزنند و بسیار خرسندند که علاقه به برخی از سیاست های خلاقانه کارکنان خود را به رسانه های جمعی تزریق می کنند.
فرهنگ استعداد
نسل های جوانتر اکنون هنگام پیداکردن شغل، بیشتر به چیزی فراتر از حقوق و شرایط اساسی استخدام و مزایای آن توجه دارند. آنها در مورد فرهنگ و “جوهر” سازمانی که قصد اشتغال در آن را دارند پرس و جو می کنند. ایجاد نوعی فرهنگ که این افراد با استعداد را جذب نماید یک رکن اصلی در استراتژی کارکنان شماست.
تحقیقات نشان میدهد که موارد زیر مهمترین مسائل در پرورش محیطی است که کارکنان را جذب نموده، آنها را حفظ کرده و مستعد میسازد:
- شرکت IBM حدود ۵۰ میلیون دلار در سال صرف کمک به برقراری تعادل بین کار و زندگی کارکنان خود میکند تا امور مالی خود را بهتر مدیریت کنند. جدا از برقراری تعادل محض بین کار و زندگی، شرکت ها باید رابطه نزدیکی با کارمندان خود داشته باشند. بسیاری از شرکت ها برای کمک به مسائل خصوصی کارکنان خود اقدام به استخدام مشاور و روانشناس می کنند.
- توانایی کار در ساعات و زمانهای مختلف و سنجش خروجی کارکنان و همکاری آنها که به ورودی و ساعات کاری که آنها در دفتر سپری می کنند، محدود نمی شود.
- کارمندان با استعداد تمایل دارند دائما پیشرفت کنند و دلیل آن هم این است که آنها میدانند که این سیستم نیست که برایشان کارآفرینی میکند بلکه مهمترین سرمایه آنها رزومه کاریشان است که باید همیشه آن را تاثیرگذار و زنده نگه دارند و دائما باید مطمئن باشند که قابلیت های استخدام شدن را دارند و از همه مهمتر اینکه آنها کار روزمره و عادی را دوست ندارند.
- آموزش و پرورش، جدا از آموزش محض برای کسب مهارت های ویژه شغلی، باید به این نکته توجه داشته باشد که امروزه جوانان در جستجوی یادگیری توانایی های ذاتی موفق ترین افراد در حرفه خود هستند. آنان نسبت به همه مردم در طول تاریخ بشر، چه از طریق اینترنت و چه از طریق مطالعات خود به اطلاعات بیشتری دسترسی دارند. بنابراین آنها خواستار این هستند که نبوغ نهفته در حرفه خود و شایستگی های ناخودآگاه افراد با تجربه را یاد بگیرند.
- بسیاری از کارکنان بااستعداد میخواهند در محیطی کار کنند که میدانند همکاری آنها تاثیر گذار است. آنها همچنین مایل هستند در شرکتی مشغول بکار شوند که بطور ویژه به جامعه کمک می کند و به لحاظ اجتماعی مسئول باشند.
شما می توانید بسیاری از عوامل دیگر را در نظر بگیرید و تئوری ها و برنامه های بسیاری هستند که میتوانید بررسی و اجرا کنید. نکته مهم برای کسانی که درگیر مسائل استراتژیک میشوند این است که خود را در گیر جزئیات نکنید بلکه در ذهن خود تصویری از توانایی دادن، قدرت بخشیدن و انرژی دادن به فرهنگ شرکت داشته باشید. این درست از خود شما شروع میشود و نمی توان آن را به منابع انسانی یا سایر بخش ها محول کرد.
وفاداری
در بسیاری از شرکت ها به نظر میرسد مسئله حفظ کارمندان جوان با استعداد برای بیش از ٣ سال یک نگرانی عمده است. گرچه آنها ناامیدانه در پی یافتن پاسخ هستند اما به نظر میرسد اکثر شرکت ها در جستجوی یک راه حل کوتاه مدت برای رفع معضل وفاداری پرسنل هستند اما راه حل کوتاه مدت برای این مسئله کاملا برعکس عمل نموده و قطعا تنها نتایج آن نیز کوتاه مدت خواهد بود.
وفاداری به معنای واقعی خود، یک نتیجه و یک محصول فرعی است تا ذاتا یک هدف و باید به این نکته بسیار مهم توجه داشت که نوع قدیم وفاداری، مثلا ٣٠ یا ۴٠ سال خدمت طولانی در یک محل، کاملا منسوخ شده است. شما احتمالا فقط میتوانید روی ٢٠ سال از خدمت یک شخص با استعداد حساب کنید آن هم فقط در صورتی که قبول کنید که این امر هر ۵ سال یکبار اتفاق می افتد!
بنابراین یک استراتژی مهم در مورد کارکنان این است که یک شبکه فارغ التحصیلی برای همه کارکنانی که ممکن است کار خود را ترک کنند ایجاد کنید، با آنها در تماس باشید، به آنها کمک کنید تا بتوانند با شما در تماس باشند و و قتی آنها آمادگی تغییر و جابجایی از پست فعلی خود را دارند شاید روزی دوباره به سمت شما برگردند. لازم است این تفکر را که هرکس شما را ترک میکند، به شما پشت کرده و یک خائن است را از خود دور کنید. شاید آنها نیاز به تغییرو تحولی دارند که شما در حال حاضر قادر به برآوردن آن نیستید.
یکی از پیشنهادات برای حل این موضوع این است که یکی از سوالاتی که شما از افرادی که به تازگی قصد استخدام آنها را دارید، این باشد که چه زمانی و در چه شرایطی قصد ترک شرکت را خواهند داشت؟ حال با تصور اینکه شما بتوانید آنها را قانع کنید تا به این سوال صادقانه پاسخی صادقانه دهند، میتوانید تا حدی از برنامه های آینده آنها باخبر شده و روی یک رابطه قابل قبول دو طرفه حساب کنید.
سخن پایانی
هر قدرهم که بخواهید به مسئله استراتژی کارکنان نزدیک شوید نکته واضح این است که این نقطه شروعی برای هر استراتژی خوب کاری است. اکثر شرکت ها ابتدا استراتژی کاری خود را شکل میدهند سپس واقعا امیدوارند که برای شغل های ایجاد شده کارمند استخدام کنند. در گذشته، شما میتوانستید تقریبا مطمئن باشید که با کمی کار منطقی میتوانید به این نتیجه برسید اما اکنون اینگونه نیست. امروزه تنها شانس منطقی موفقیت پایدار در سازمانها این است که استراتژی کارکنان را در راس امور قرار دهید و آن را در بطن استراتژی شرکت و دردستور کار دائمی ارشد ترین مدیران قرار دهید.