استراتژی های ژنریک (عمومی) پورتر
مایکل پورتر در سال ۱۹۴۷ در آمریکا بدنیا آمد و در حوزه های مهندسی هوانوردی در دانشگاه پرینستون، مدیریت MBA و اقتصاد کسب و کار تحصیل کرد و حدود چهار دهه پیش، از دانشگاه هاروارد فارغ‌التحصیل و درسال ۱۹۸۱ در ۳۴ سالگی به درجه استادیاری در دانشگاه هاروارد نائل شد. همچنین پورتر بنیانگذار موسسه استراتژی و رقابت میباشد که با همکاری دانشگاه مدیریت هاروارد تاسیس شده است. ماموریت این موسسه غیرانتفاعی کمک به سیاست گذاران و تصمیم گیران کشورها جهت تدوین استراتژی های کلان توسعه میباشد.
مایکل پورتر در زمینه مفاهیم و موضوعاتی همچون راهبرد، راهبرد رقابتی، مزیت رقابتی، زنجیره ارزش، و مزایای رقابتی ملل شهره آفاق است و یک متفکر با نفوذ در جهان محسوب میشود. او در این حوزه ها برای کسب و کارها و حکومت های متعددی در سراسر جهان سخن گفته و مشاوره داده است. او تاکنون ۱۶ کتاب و بیش از ۱۰۰ مقاله منتشر کرده است که اولین کتاب او «استراتژی رقابتی» درسال ۱۹۸۰ چاپ شد که با استقبال کم نظیر دانشگاهیان و مدیران صنایع مواجه شد. بگونه ای که تاکنون بیش از ۶۰ بار این کتاب به چاپ رسید ه است و به ۲۰ زبان دنیا ترجمه شده است. کتاب های «مزیت رقابتی» و «مزیت رقابتی ملل» او نیز جزو پرفروش ترین کتاب های مدیریتی می باشد.
استراتژی های ژنریک
استراتژی بدین معناست که سازمان چگونه میخواهد برای سهامداران، مشتریان و جامعه ارزش‌آفرینی نماید و برای پیاده سازی استراتژی بایستی به بسیج دارایی های نامشهود پرداخت. مایکل پورتر معتقد است که سه نوع استراتژی عمومی می توان انتخاب کرد:
- رهبری در هزینه ها (Cost Leadership)
- متمایزسازی محصولات و خدمات (Differentiation)
- تمرکز بر محصولات و خدماتی خاص (Focus)
این سه مبنا، استراتژیهای ژنریک یا عمومی نام دارند.
۱- رهبری در هزینه ها
هدف از این استراتژی، کسب برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا و با کیفیتی مناسب در یک صنعت می باشد. از این رو، روش پیشنهادی پورتر، تولید در حجم زیاد و با قیمت کم می باشد، که اصطلاحاً آن را اقتصاد مقیاس (Economy of Scale) مینامند. در حقیقت شرکت سود کوچکی در هر محصول بدست می آورد اما تعداد محصولات زیادی را میفروشد و در نهایت به سود بالایی خواهد رسید.
در این استراتژی شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری (کسی که نسبت به قیمت حساسیت دارد) کاهش یابد. البته این موضوع در مورد شرکتهایی مصداق دارد که دارای نرخ برگشت بالاتر از متوسط نرخ برگشت صنعت بوده و مزیت‌های رقابتی قوی دارد. به‌هرحال این استراتژی، ارتباط زیادی با سهم بازار بزرگ یا سایر منافع ممتاز دارد، بطوری که دسترسی مناسب به مواد اولیه و سرمایه کافی برای خرید دارایی ها و لوازم مورد نیاز، جزو مشخصه‌های اصلی این استراتژی است.
استراتژی رهبری هزینه مستلزم تدارک تجهیزات کارآمد، تلاش فراوان برای کاهش هزینه از طریق تجربه، کنترل مخارج و هزینه های جاری، اجتناب از هزینه های نهایی مشتری، کاهش هزینه در زمینه هایی نظیر تحقیق و توسعه، خدمات، نیروی فروش و تبلیغات، ایجاد کانال های کارآمد توزیع، برون سپاری های بهینه و دسترسی منحصر به فرد به منابع بزرگتر و ارزانتر خواهد بود. البته اجرای استراتژی رهبری در هزینه ممکن است خود مستلزم صرف هزینه راه اندازی بالایی در تجهیزات پیشرفته، قیمت گذاری تهاجمی و تحمل خسارت های راه اندازی باشد تا از طریق آن شرکت بتواند سهمی از بازار را تصاحب کند.
برخی از مخاطرات استراتژی رهبری در هزینه عبارت است از:
- شرکت های دیگر هم ممکن است بتوانند با همین استراتژی هزینه های خود را کاهش دهند.
- با توسعه تکنولوژی، رقابت در توانایی های تولید ممکن است با جهش های بلندی مواجه شود و به این ترتیب مزیت های رقابتی را تحت تاثیر قرار دهد.
- برخی از شرکت ها با بکار گیری استراتژی تمرکز و هدف گذاری تعدادی بازار خاص، میتوانند در بخش هایی از بازار خود حتی به هزینه های کمتری دسترسی پیدا کنند و به عنوان یک گروه، سهم بازار قابل توجهی را به خود اختصاص دهند.
۲- متمایزسازی محصولات و خدمات
براساس این استراتژی، شرکت محصولات و خدماتی عرضه میکند که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر بفرد تلقی میشود. در واقع استراتژی تمایز به دنبال ایجاد یک کالا و خدمتی است که ویژگی های خاصی داشته باشد و از نظر مشتریان ارزشمند تر از محصولات و خدمات مشابه است لذا شرکت میتواند برای این ارزش افزوده که باعث متمایز شدن محصول شده است، مبلغی را به قیمت محصول و خدمت خود اضافه کند. ذکر این نکته الزامی است که این محصولات یا خدمات بایستی به مشتریانی عرضه گردد که نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمیدهند و باید توجه داشت که این استراتژی روشی برای دستیابی به سود بیشتر است.
روش ایجاد تمایز برای محصولات و خدمات متفاوت است اما به عنوان نمونه میتوان به تمایز در طرح یا تصویر علامت تجاری، فناوری، خصوصیات و ویژگی های ظاهری، خدمات مشتریان و شبکه توزیع فروش اشاره نمود. همچنین شرکت هایی که قادر به ایجاد استراتژی تمایز هستند عموما دارای قابلیت ها و نقاط قوت درونی همچون دسترسی به جدیدترین تحقیقات علمی، دارا بودن تیم تولید با مهارت ها و خلاقیت های بالا، دارا بودن تیم فروش قدرتمند با توان بالا در برقراری ارتباط با مشتریان و شهرت و اعتبار شرکت در کیفیت و نوآوری هستند.
استراتژی تمایز از طرق زیر میتواند با هریک از نیروهای رقابتی پورتر مقابله می کند:
- رقبای بالقوه: وفاداری مشتریان و همچنین نیاز رقبا به غلبه بر متمایز بودن، باعث کاهش ورود رقبا میشود.
- خریداران: تمایز، قدرت چانه زنی خریداران را کاهش میدهد، زیرا خریدار هیچ محصول جاگزینی را
- در اختیار ندارد و در نتیجه کمتر به قیمت حساسیت نشان میدهد.
- تامین کنندگان: تمایز با میزان بالای حاشیه سود همراه است، پس فشار تامین کنندگان بر شرکت کمتر از دیگر رقبا است.
- رقبای صنعت: تمایز به واسطه وفاداری مشتری به برند محصول، باعث حساسیت کمتر به قیمت محصولات و خدمات شرکت میشود.
- محصول و خدمت جایگزین: شرکتی که برای جذب وفاداری، خود را از دیگر شرکت ها متمایز کرده در برابر محصولات و خدمات جایگزین مقاوم تر است.
۳- تمرکز بر محصولات و خدماتی خاص
این استراتژی اساساً تمرکز بر روی یک یا چند محصول یا خدمت خاص و یا خریدار خاص دارد. منطق این روش بر این اساس بنا نهاده شده است که توجه بر روی یک بازار و یا یک محصول، نسبت به شرکتهایی با بازارهای متعدد، باعث سرویس‌دهی بیشتر و دقیق‌تر خواهد گردید. در نتیجه‌ی این استراتژی یک برتری رقابتی نسبت به رقبا بدست خواهد آمد. برای مثال محصولاتی مانند اتومبیل‌های رولزرویز، خودکارهای کراس که برای بازارهای بسیار خاص طراحی شده‌اند.
ترکیب استراتژی های عمومی
بر اساس نظریه پورتر، عملکرد بالاتر از متوسط تنها با تعهد شرکتها به حداقل یک استراتژی عمومی (رهبری هزینه، تمایز و تمرکز) میتواند بدست آید. به گفته پورتر، شرکتها به یکی از دلایل زیر به حالت “در میانه راه مانده” دچار میشوند:
- هنگامی که به منظور توسعه دادن به یک استراتژی شکست بخورند و عملکرد آنها ضعیف گردد.
- به طور همزمان استفاده کردن از بیش از یک استراتژی عمومی و این درحالی است که پورتر اعلام کرده این استراتژی ها الزاما با یکدیگر هم افزایی نداشته و ترکیب هزینه پایین و تمایز ناممکن است و تنها شرکت هایی می توانند استراتژی های چند گانه و ترکیبی را پیاده کنند که بتوانند کسب و کارهای استراتژیک مجزا (SBU) و متعددی را برای هر استراتژی به وجود آورند اما طرفداران مکتب “استراتژی ترکیبی” معتقدند که ترکیب استراتژی ها نسبت به استراتژیهای خالص باعث عملکرد بهتر شرکتها میشود.
نتیجه گیری
نقدهای وارده بر استراتژی عمومی عبارتند از: اختصاصی نبودن، انعطاف پذیر نبودن و محدود بودن، لذا تریسی و زیرسما در سال ۱۹۹۳ استراتژی های عمومی پورتر را اصلاح کردند و بر این اساس سه استراتژی که منجر به ایجاد ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی میشود عبارتند از:
- برتری عملیاتی
- رهبری محصول
- میزان توجه به مشتری
![]()
